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彬盛翔化工OEM定制加工服务

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OEM定制加工也称为定点生产,俗称代工(生产),基本含义为品牌生产者不直接生产产品,而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品,控制销售渠道,具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断,并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式简称OEM,承接加工任务的制造商被称为OEM厂商,其生产的产品被称为OEM产品。可见,定点生产属于加工贸易中的“代工生产”方式,在国际贸易中是以商品为载体的劳务出口。


「原厂委托制造」OEM(Original Equipment Manufacturer)是受托厂商按来样厂商之需求与授权,按照厂家特定的条件而生产。所有的设计图等都完全依照来样厂商的设计来进行制造加工。


OEM是英文Original Equipment Manufacturer的缩写,按照字面意思,应翻译成原始设备制造商,指一家厂家根据另一家厂商的要求,为其生产产品和产品配件,亦称为定牌生产或授权贴牌生产。即可代表外委加工,也可代表转包合同加工。国内习惯称为协作生产、三来加工,俗称加工贸易。最早流行于欧美等发达国家,它是国际大公司寻找各自比较优势的一种游戏规则,能降低生产成本,提高品牌附加值。这种生产方式在国内家电行业比较流行,如TCL在苏州三星定牌生产洗衣机,长虹在宁波迪声定牌生产洗衣机等。

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具体说来,OEM(Original Equipment Manufacturer)即原始设备制造商,ODM(Original Design Manufacturer)即原始设计制造商,OBM(Original Brand Manufacturer),即原始品牌制造商。A方看中B方的生产能力,让B方生产A方设计的产品,用A方商标。对B方来说,这叫OEM;A方的技术和设计,被B方看中,B方引进生产,贴上B方标签。对A方来说,这叫ODM;A自行创立A品牌,B生产、销售拥有A品牌的产品。对A来说,称为OBM。

原厂委托设计ODM则是在产品设计与发展的活动上,经由高效能的产品开发速度与具竞争力的制造效能,满足买主需求。技术能力足够以后设计能力提升,进而能够开始接案并处理设计开发的相关事务。


1、OEM是Original Equipment Manufacture(原始设备制造商)的缩写,它是指一种“代工生产”方式,其含义是生产者不直接生产产品,而是利用自己掌握的“关键的核心技术”,负责设计和开发、控制销售"渠道",具体的加工任务交给别的企业去做的方式。这种方式是在电子产业大量发展起来以后才在世界范围内逐步生成的一种普遍现象,微软、IBM等国际上的主要大企业均采用这种方式。

2、OEM按照字面意思,应翻译称原始设备制造商,指一家厂家根据另一家厂商的要求,为其生产产品和产品配件,亦称为定牌生产或授权贴牌生产。即可代表外委加工,也可代表转包合同加工。国内习惯称为协作生产,三来加工。

OEM一词在电脑硬件产品中简直实在是太普遍了,像OEM光驱、OEM显示器、OEM鼠标什么的。有些人甚至以为它是一个有质量保证的品牌。那么,你对OEM又有多少认识呢?说一件产品是OEM产品是否就代表信得过呢?

其实,OEM与现代工业社会有着密切的关系。一些著名的品牌商品制造商,常常因为自己的厂房不能达到大批量生产的要求,又或者需要某些特定的零件,因此向其他厂商求助。 这些伸出援手的厂商就被称为OEM。如将之引申到IT领域的话,则表示那些进行代工的生产商。例如CPU风扇,Intel或AMD公司本身并不生产,它们通常会找像日本三洋公司这样的专业电机制造企业作风扇OEM生产。


OEM是社会化大生产、大协作趋势下的一种必由之路,也是资源合理化的有效途径之一,是社会化大生产的结果。在欧洲,早在20世纪60年代就已建立有OEM性质的行业协会,1998年OEM生产贸易已达到3500亿欧元,占欧洲工业总产值的14%以上,OEM生产已成为现代工业生产的重要组成部分。随着经济全球化发展趋势的进一步加快,OEM需求商有可能在更大范围内挑选OEM供应商,特别是向加工制造成本低廉的国家和地区转移。

在亚洲,日本企业为迅速占领市场,降低生产成本,最早采用国际OEM的生产贸易形式。“亚洲四小龙”的腾飞亦与OEM有密不可分的关联。其中,台湾早已成为全球PC机最大的OEM基地,印度亦是通过OEM的方式成为世界最大的计算机软件出口国。在IT业,从技术到零部件到软件的功能模块,谁是全能?康柏总裁菲费尔谈到这个问题时说:“用最直接的方式赚钱!”,并公开表示要省去那些所谓的资产(厂房、设备、办公楼等)带来的负担。甚至有人称:OEM造就整个IT产业!美国耐克公司,其年销售收入高达20亿美元,自己却没有一家生产工厂,只专注研究、设计及行销,产品全部采用OEM方式,成为世界上OEM经营的成功典范。

发展优势

OEM方式在制造业界,特别是在飞速发展的信息产业行业应用是极其广泛的。例如,据全球权威的统计机构IDG(International Data Group)统计,全球个人计算机厂商所使用的硬盘95%以上是由Seagate、Quantum及Western Digital这三家大的硬盘供应商,以OEM方式提供的。之所以能够得到广大应用的原因,是他适应了进入90年代后全球科技飞速发展所带来的新竞争形势的需要。OEM方式以其灵活,有效经营的特点,适应了这种新形势的发展,从而得以广泛应用。

适应科技发展

科技的飞速发展导致了产品生命周期的缩短。企业的竞争战略正从扩大生产规模,降低生产成本为主心生产型方式,向注重新技术应用,迅速推出新产品为主中心的市场经营方式转化。据IDG的数据显示,在2050—60年代电子产品的生命周期平均10—12年,而进入90年代这一数值下降为6—18个月。在新技术层出不穷的电子信息时代,企业经营者为了获取竞争优势而竞相加大了对新产品的研究开发的巨额投资力度,为了尽快将研究成果转化为商品占领市场,许多大企业将关键性部件自己生产,而将辅件以OEM方式承包出去让其他企业生产,这样既可以保证缩短生产周期,又可以将节省下的用于生产设备的大量资金用于研究开发,使企业在市场响应速度方面保持了一个良性循环,企业还可根据市场态势的变化,适时地调整生产规模,从而有可能保持一个适应市场发展动态的、灵活的弹性生产机制。

从另一个角度讲,产品生命周期缩短,企业用于生产设备方面投资的精神磨损必然加大,为了降低机会成本而大量采用OEM方式进行生产,不能不说是充分利用外部资源的“草船借箭”之策。

品牌发展

经济竞争日益向全球范围内展开,品牌与渠道越来越体现出在实际商品最终价值方面的重要作用,OEM方式中原厂商标的夹注正说明这一点的重要性。

在经济竞争中人们越来越认识到品牌的重要性,因为只有在消费者中树立起良好的形象,才能赢得更多营销渠道合作伙伴的支持,才能通过与渠道合作伙伴的共同努力使产品向更广泛的消费群体渗透。为此许多经营业绩良好的跨国公司一直注重品牌形象及营销渠道的建设。因此充分利用OEM方式将已经成熟的产品或其他企业有生产优势的产品推入自身的营销渠道中,利用自身在增值服务方面的优势去赢得更广范围的消费者,这又可称之为“借鸡生蛋”之良策。

信息管理发展

随着科学技术的发展,计算机集成生产系统(CIMS)逐渐被广泛地运用于生产过程中,质量已逐渐成为了生产过程中的可控因素,这就使OEM厂商为消费者代生产的产品提供了物质保证。这正是OEM方式在生产自动化程度较高的信息产业行业中大行其道的原因之一,这也正像IBM,HP这样的只有十多万员工的跨国企业却推动几百亿美元销售额的原因之一。将有限的资源投入到渠道建设中去,也为企业提高市场反应速度提供了根本保障。

顾客解决方案

在信息经济时代,行业分工越来越细,新产品层出不穷,高科技含量逐渐提高,最终消费者不可能凭产品科技含量判断对自身的适用性,因为他们所需要的是基于解决方案的全方位的服务。现代企业竞争从某种意义来讲就是考核企业发现消费者需求并为之提供全面解决方案的能力,单一产品的重要性正逐渐降低。而现实问题是如何满足越来越复杂,越来越具个性化特征的消费需求。

OEM方式提出了一个好的途径:即企业以自己专有技术为基础熔入以OEM方式生产的其他产品,从而为客户提供适合各自需求的解决方案,这样既推动了企业自身技术的发展,加强了自身品牌的影响力,又使客户从全面的解决方案中得到了更全面及时周到的服务。从另一个角度上讲,被OEM的企业也在企业的带动下得到了发展,这充分体现了资源合理配置的原则。另外,以OEM方式进行经营可更加有效地配置有限的企业内部资源,最大限度地减少管理的层次,提高经营管理的效能。

建立竞争优势

现代经济的发展已改变了人们对单纯性竞争的看法,竞争与合作已成为现代企业发展的两大动力。在自身有优势的产品上,使用竞争对手的OEM产品使自己的优势更突出,同时竞争对手也有了新的发展空间,竞争变成了合作。同时在科学技术高速发展的今天,很难有一个企业能全部掌握一次产品的全部专利技术,通过相互间以OEM方式提供产品即可保证知识产权的完整性。从而避免纠纷或重复开发所带来的资源的浪费,又能推动某项技术的市场影响力,使之成为新的工业标准,或是集团联盟的标准,使无序的竞争变得相对有序。

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利弊分析

生产方好处

相对于购买方而言,供给方处于相对被动的地位,然而,采用OEM方式仍然是有利可图的。

1. 进入国际市场,参与国际竞争

国内家电等行业竞争日趋激烈,市场趋于饱和,某些国内制造企业为了能开拓市场,而为国外品牌做代工。增强了企业的全球意识。

2. 规模生产,降低成本

现代化生产中普遍存在着规模经济效应,即随着产出规模的扩大而呈现出单位成本下降的趋势。这可能来自于专业化分工的深化,固定成本的分摊。如果企业本身就存在这生产能力过剩的情况,成本下降的效果将更加明显。参与OEM供给,意味着产出规模的扩大,不但增加了产品的销路,而且降低了成本。

3. 学习经验, 完善管理

提供OEM的企业往往在OEM购买方的产品供应链中扮演重要角色,OEM购买方可以在生产管理,市场营销,产品开发等方面具备较强实力,在合作过程中,OEM供应方可以在产品质量控制,成本控制,经营效率控制等的管理上按照购买方的要求组织生产,以先进的组织控制,来自于“干中学”经验积累,提高企业的管理水平。

4. 产品创新, 提升能力

如果OEM产品属于创新产品,供给企业除满足购买方的需求外,还可以以自己的品牌在国内外市场上销售。或者增加产品线的长度,推出新产品;或者加深产品线的深度,增加现有产品的品种,无论从哪一方面来说都增加了企业的竞争力。

OEM方式对买卖双方而言,除了共享产品整体竞争优势外,还具有一个最有特色的优势,那就是买卖双方进出市场的灵活性。只要买卖任何一方发现了更有利可图的途径,就可以随时终止合同。从这个角度而言,OEM市场是高度有效的。

5. 节约销售投资

当企业面对国外市场时,由于地域广,各国商业习惯不同,很难建立完全的独立流通网。但是如果借用外国公司的销售力量,那就便利多了。如富士,理光等都对其在欧美的厂商和经纪采取了OEM方式,这样就减少了企业间运转时的摩擦,消减了企业本应投入的大量销售资金,使企业能够适应在海外经营。

生产方弊端

中国从事加工生产和出口的企业,多数是在发达国家产业转移的背景下发展起来的,所以,其市场的绝大部分在海外。劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大,这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题,许多企业正在作二次发展方面的尝试。但是,这类企业在思考和尝试战略发展时,潜伏着三个亟待引起高度重视的不良症状。

1. 规模扩张———壮大背后的虚弱

部分加工出口型企业认识到多元化发展的陷阱,明确提出现阶段仍然在原行业内继续谋求发展,不搞多元化。关于如何在原行业内谋求发展问题,这些企业的高层经营者的回答几乎都是“扩大生产规模”。但是,随着国内劳动力成本的上升,加工出口型企业的生产利润趋于下降,生产环节在产业链中的竞争地位也同时趋于下降;相反,市场环节的利润率和竞争地位在相对上升———所有的行业发展到一定阶段以后,都会出现这种现象。如前几年的家电行业就已经遇到这种情况,迫使家电生产企业最后不得不实施市场一体化战略,来实现对市场环节的渗透和控制。

扩大的生产规模,虽然可以改善企业在行业内的竞争地位,但由于并没能提高在产业链里的地位,而且还会造成对市场环节的进一步依赖,地位可能会更加被动。加工出口型企业考虑在原行业内发展时,对扩大生产规模问题不能做简单处理,在考虑生产规模扩张的方式上,尤其需要谨慎,否则,不仅不能提升竞争力,还会加大企业转型或退出成本。

2. 成本优势———成功背后的乏力

中国加工出口型企业成功发展的关键,在于其显著的成本优势。在形成成本优势的因素中,中国劳动力价格比较优势是主要的形成因素。但是,随着国内该行业的发展,加工出口型企业的成本优势正在受到一些相反因素的抵消:

首先,劳动力价格优势对一个具体的企业而言,不具可持续性,随着中国经济发展,劳动力价格比较优势肯定日趋减弱。由于劳动力价格上升,很多企业已经受到利润率下降的困扰;其次,由于源于劳动力价格的成本优势,是中国加工出口型企业相对其它国家同类生产企业的优势,而不是中国某个具体企业的独特优势,所以,在国内竞争者范围内,这种整体性优势不构成具体企业的竞争优势。

随着行业竞争的加剧,具体企业的发展开始受到缺乏独特竞争优势的制约。显然,对具体企业而言,必须通过其它方式形成自身独特的、不易模仿的竞争优势。就成本而言,通过高效的生产组织能力、物流系统改善能力以及工艺创新能力等,获取的成本优势才可以持续支撑企业的发展。加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势,不重视这类能力的培养,因此,对于这类加工出口型企业来说,这一带来成功的要素,同时也反过来成为企业进一步发展的隐患。

3. 代理出口———轻松背后的沉重

根据复斯管理咨询公司的调查,加工出口型企业对国外市场的依存度很高,有的企业90%以上的产品依赖出口。然而,伴随优秀出口业绩的,却是这类企业脆弱、甚至是残缺的市场功能。原因是,这些加工出口型企业,产品销售并不是通过企业自身在国外建立销售网络实现的,而是普遍采用出口代理的方式,只和国外少数几个一级代理商打交道,真正的市场对这些企业来说,完全是个“黑箱”,如何把握市场终极需求、建立高效的销售网络、灵活使用不同销售方式等能力,被长期荒废了。

利润区间已经开始向市场环节转移,要求这些企业必须要有强大的市场能力,否则,在海外市场上,自己的命运越来越多地被别人控制,生存和发展的风险越来越大。另外,许多加工出口型企业也已准备开拓国内市场,这更需要有足够的市场能力,仅仅通过一级代理的方式是不行的。

然而,出口导向型企业长期采用出口代理,荒废了自身的市场功能,而市场功能的形成更是需要很长的时间。因此,对于加工出口型企业来说,代理带来了好处,但同时也造成企业市场功能的残缺,它将成为企业下一步谋求更大自主发展的沉重“债务”。

4. 反倾销的困扰

由于贴牌生产出口产品的成本较世界著名品牌低廉,在发达国家销售,经常遭到反倾销,因为当地国的政府为保护其行业使中国企业蒙受巨大损失。

5. 品牌缺失

当中国企业为别人代加工的成分越来越多时,自有的品牌也就越来越少,这一点对中国的企业来说,面临着严峻的考验。


战略选择

走出去

因为遭受反倾销等因素,走出去进行跨国投资,让别人为自己代工正成为一些有实力的老牌OEM企业优先选择。

彩电反倾销裁决已成定局 中国海外贴牌生产求变

尽管几家彩电企业表示将对美国彩电反倾销案结果上诉,但是中国彩电出口战略存在易为人攻击的重大失误却是不争的事实。反倾销案结果说明,中国的彩电企业已经具备了成为国际化的能力,但却缺乏国际化的经验。统计资料显示,今后几年,国内彩电业的产能剩余将超过3500万台,寻找产能释放地成当务之急。在反倾销案结果大局已定的情况下,中国的彩电出口战略被迫进行了一次重大调整,以大规模OEM出口和劳动密集型廉价低技术产品出口为主的模式将逐渐淡出历史舞台。但是美国以及欧盟等市场是加入WTO以后中国企业必须进入且无法回避的主流市场。因此,现有企业进行的一些具有前瞻性的出口策略将成为中国彩电出口的新型主力武器。

全球范围配置制造资源

据了解,彩电遭遇美国倾销调查后,康佳首先调整了生产基地的布局,通过海外基地供货来减缓美国倾销裁定带来的影响。在美方提出反倾销指控不久,康佳于落子墨西哥建立生产基地,该基地在全面投产,专门生产针对供应美洲市场的产品。而美国倾销裁定加速了康佳海外生产基地的启动,康佳在泰国、墨西哥的工厂已经开始出货,而9月份由合作工厂生产的产品将在欧洲出货。

海信也在宣布将以技术、质量、品牌、设备投入方式,与总部设在美国的全球最大电子合约制造服务商伟创力公司合作,在匈牙利建设年产100万台的彩电工厂,以避开欧盟40%的反倾销税,争夺欧盟高达3000万台的彩电市场。

TCL与汤姆逊成立的合资公司TTE,通过使用汤姆逊品牌对欧、美市场销售TCL彩电。一方面TCL将从不受美国反倾销影响的越南、菲律宾、波兰、泰国等国家的生产基地向美国出口,甚至从TTE公司的墨西哥基地零关税区出口,从而绕开反倾销调查中对出口原产地的限制。

品牌的国际化在制造上不可能只局限在母国家。所以,对中国的彩电企业来讲,完全地依赖在中国制造是不现实的,也是不可能的。中国彩电企业要成为全球品牌必须具备在全球范围内配置制造能源的能力。对于中国特殊的市场经济而言,这一点显得更为重要。反倾销反映出了中国彩电的制造布局存在的严重问题,走出去是国际化的必需,而不仅仅是应对反倾销的权宜之计。

海外贴牌生产

中国彩电企业为外国品牌贴牌生产早已有之,随着中国彩电企业实力的壮大,寻找国外企业代工也成为出口的重要方式。康佳集团多媒体事业部总经理匡宇斌介绍,康佳就加大了出外寻找制造伙伴的力度,输出技术,利用国际生产力为自己打工,提高贴牌生产的比例,成为康佳海外扩张的一条捷径。康佳出口的产品中贴牌比例已经占到四成。而通过并购重组等方式迅速获得全球制造资源,打通销售通路,成为康佳海外攻略主打的另一张牌。

企业需要走向国际市场

1、国际分工需要

随着世界经济的发展,国际分工正从国内生产,对外出口为特征的贸易主导型,迅速向国际生产跨国经营为特征的现代投资主导型转换。

2、利益驱动需要

跨国经营有很多好处,例如可利用国外资源,以弥补我国资源不足;可以较多利用海外资金;引进先进的技术,装备和管理;带动国内设备出口以及促进经贸结合等等。

3、对外投资需要

多年的改革开放,引进外资和技术,对国家经济发展起了很大的作用,但国外统计表明,一般引进外资和向外投资之比,发达国家为1:1.4,较好的发展中国家为1:0.13,而我国仅为1:0.03。可见进来容易出去难。究其原因,一是对进入国际市场经营缺乏认识,二是缺少人才和资金;三是未形成应有的机制。

4、产地优势需要

利用产地国的市场优势,是很多进入国际市场的公司采取的通常做法。同一类产品,甚至同一类品牌,在不同国家,就显示不同的价值。例如,波音飞机是由包括中国在内的28个国家的15000家工厂为其生产零,组件,而最后在美国装成整机,以美国制造的名义出口,其身价大增。而同样是美国技术的麦道,全部美国本土生产的零,组件,这样生产的“麦道”飞机很难出口,国内民航也不愿接受。当然有很多因素,主要是中国产地这种在短期内难以改变的商业心理,就形成了产地优势。

企业走向国际市场的途径

当企业已经形成了资金,人才和规模经济的基础,就应该向海外发展,走一条适合自身发展的跨国经营之路。

1、OEM生产方式

以国内企业集团为依托,以国际市场为依据,以企业本身的生产基地或“OEM”方式经营的产品为基础,以设在某些发达国家的组装厂提供产品中劳动密集型零,部件(元器件),在当地采购关键件,完成配套组装,验测,包装等工序,实现在当地增值以取得合法产地证,就地销售和向第三国出口。

这样做的主要优点是:由于取得发达国家产地证,一般产品售价可提高50%,甚至成倍增长;由于工厂设在国外,可以消除某些贸易和非贸易壁垒;组装厂的产品可享受驻在国与其他相关国家的各种互惠待遇;由于劳动密集型零部件已在国内完成,国外只用很少员工,试生产成本可大大降低;在国外设厂可同时起到售后服务中心,时常反馈中心和人员培训的综合作用。

2、“产地优势”战略

“产地优势”战略不仅可以在发达国家体现,同时可以在发展中国家体现。由于采取批量散件出口,从运输到关税均可降低成本;由于在发展中国家办厂,劳动便宜,帮助当地就业和培训,必然受到东道国优惠;在发展中国家生产的产品,一般都在当地销售,离市场近,周转快。实践证明,在发展中国家兴办跨国企业,既可真正 实现企业的市场化经营,又为集团走向世界创造有利条件,同样可得到可观的经济效益和社会效益。

海外贴牌优势

采用OEM方式进入国际市场,可以带来以下有利条件:

1、根据国内,外市场的需求,决定产品的定位(性能,档次,用户对象);

2、根据产品的性能和特点,决定开发设计方式:引进,委托或客座开发设计;

3、以产品技术特有者和品牌持有者的资格,选定(招标或推荐)生产厂家;

4、产品专营专销。

这样做的主要好处:

1、降低成熟期产品成本

对于即将由成熟期步入衰退期的产品来说,降低成本是维持利润的关键。如果在国内降低成本几乎不可能,那就只有放眼海外,或者进行海外投资,或者发展外包生产。直接成本可能远远高于预期收益。如果能从海外厂商处采购,虽然在短期内或许会高于自己的制造成本,但从长期来看还是有利可图的。以自己的品牌行销,仍然不影响产品的价格。

2、补充产品生产线

对于急于补充产品线的厂商来说,OEM方式也不失为一条捷径。发现市场机会与推出产品之间毕竟有一段时差,厂商可以利用OEM产品能迅速填补市场空白,抢占市场。与此同时,进行自己产品的设计和开发,一旦时机成熟,便可以自己的产品取代OEM产品。有时厂商发现某一款产品可能给自己的产品线带来致命的威胁。如以生产计算机主机见长的厂商显示器方面不一定能达到相应水平,或者在磁盘驱动器上成本难以下降,就可以采用OEM方式从外购买,否则,单凭主机版在市场上竞争,不但丧失了市场机会,而且生存都可能发生问题。

3、完善企业价值链

利用企业现有的销售网络,扩大功能,为多种产品和多家企业销售和售后服务。

有时,厂商的竞争优势可能并不在于制造,而在于销售渠道和售后服务,这时,采用OEM交易恐怕就是必然的选择了。兰色巨人IBM 几乎不生产计算机的任何一部分,配件基本上从外部购买,然后凭着其遍布全球的销售渠道和服务网络,提供大型计算机方面的声誉以赢得顾客。

4、检测市场机会

有时购买企业也会采用OEM方式来检测进入市场的可能性。企业把产品推向市场以观察市场的反应。如果市场反应良好,企业就可以推出自己的产品;如果市场反应平淡,企业也可以终止OEM合同,放弃进入该产品市场的打算。这样,厂商所承受的风险比自己上马新项目所承受的风险要小得多。

产业升级

并非所有的企业都有康佳的实力去进行海外投资,然而以下的例子可以为大多数企业提供一些参考。

在纳斯达克科技股普遍下跌的情况下,其股票评级被上调的部分原因是:它已经不满足于简单地装配产品,而是开始涉足产品设计,可以完成产品从图纸到成品的全过程,从OEM发展到了ODM。

对大多数OEM厂商来说,选择做这一行,多是无奈之举,谁也不愿意总是呆在食物链的末端,过着仰人鼻息的生活。就连全球最大的电子产品合同制造商伟创力,也不满足于为摩托罗拉生产点儿手机,为微软生产些游戏机,尽管这些消费品在它的收入来源中占到了大部分。

利润连年持续下降是OEM厂商被迫改变生存策略的直接原因,据《商业周刊》中文版的报道,代工厂商的"毛利润"已经从原来的15%下降到5%"。摩托罗拉为推出低价手机,通过竞标的方式遴选代工厂商,每部手机的报价只有30多美元。

这个时候,完成了原始积累的OEM厂商,像伟创力那样,向价值链上方逐步转移,成了最实际的一种选择。相对于建立品牌,OEM和ODM都是比较纯粹的工作,但是要想实现这个跨越,并不容易,起码要具备两方面的能力。

产品研发上的创新能力

有些OEM厂商希望能在客户的帮助下发展自己的研发能力。这种愿望不现实,客户不是慈善家,他们没有这个义务来帮助你。OEM厂商首先要有自己的研发队伍,有设计上的创新能力,能够研制出具有市场价值的产品,抓住客户的目光,才有进一步合作的可能。

不妨看看伟创力的做法。它已经开始投入大笔资金组建高水平的设计团队,日本京瓷公司(Kyocera)的一款新手机就出自它的设计。它还斥资8000万美元收购了设计公司麦克赛尔(Microcell Group),后者拥有300多名研发工程师。

领会客户需求的能力

尽管有些OEM厂商自诩,在满足客户需求方面已经登峰造极了,但是与生产上的质量、成本、交货期等硬性的衡量标准不同,设计上的标准常常难以量化,有时候甚至出现"我要一个看起来很漂亮的产品"这样的客户要求,这时候就需要ODM厂家帮助客户先寻找市场定位,再进行设计。

伟创力的首席技术官Nicholas Brathwaite就曾表示"从根据合同生产扩展到更多的产品开发是个重大挑战",伟创力将"采取措施改善设计和制造部门以及客户之间的交流"。

谁都知道,做产品一分一分赚钱,做品牌一元一元赚钱,当公司没有能力一元一元赚钱时,不妨先"几分几分赚钱"--从OEM到ODM可以改善公司的获利能力,据估计,伟创力一年内能从初具规模的ODM业务上获得10亿美元的收入。只是,任何公司在转变之前,别忘了掂量一下自己在制造和运筹之外的第三种能力--设计能力上的份量。

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